kiat mempertahankan talenta terbaik perusahaan

Kiat Mempertahankan Talent Terbaik di Perusahaan

Di tengah kondisi bisnis yang semakin  kompetitif, usaha untuk mendapatkan dan mempertahankan talenta-talenta terbaik, merupakan sesuatu yang patut diperhatikan. Perusahaan-perusahaan yang ada dalam iklim bisnis seperti saat ini, dituntut untuk memberikan perhatian ekstra.

Untuk mendapatkan talenta-talenta terbaik dan lantas mempertahankannya, tentu bukan perkara mudah bagi setiap perusahaan. Berbagai upaya dilakukan demi menjawab tantangan seperti ini.
Tidak sedikit pula para pakar SDM di Indonesia yang memberikan perhatian terhadap persoalan kali ini. Masing-masing dari mereka berusaha untuk terus menggali cara yang terbaik untuk mampu menjawab persoalan ini.
Salah satu pakar SDM di Indonesia, yang memang terkenal akan kemampuannya menganalisa permasalahan-permasalahan yang dihadapi di dunia SDM ini. Tak heran jika Irvandi hingga saat ini menjabat sebagai Ketua Perhimpunan Manajemen SDM Indonesia.
Berikut hasil wawancara  Radito Wicaksono dari SWA Online dengan Irvandi, terkait dengan upaya-upaya yang dapat dilakukan perusahaan dalam rangka mendapatkan dan mempertahankan SDM terbaiknya.
 Apa yang harus disiapkan oleh perusahaan dari strategi penggajian dan sistem kompensasi agar talenta-talenta hebat mau bergabung?
Secara umum konsepnya adalah : competitiveness dan internal equity. Competitiveness artinya bagaimana standar penggajian dibandingkan dengan market. Untuk itu harus jelas, market-nya apa (apa multinasional, lokal, sektor bisnis tertentu dsb). Juga,  harus jelas strateginya dibandingkan market untuk posisi /jabatan tertentu ada di median atau di persentase 60, 75 dst.
Sedangkan internal equity, artinya  dilihat keseimbangan dengan posisi yang setara di perusahaan. Hanya saja, untuk situasi hari ini di mana talent war sangat tinggi, konsep tradisional  kompensasi & benefit tidak cukup lagi, tetapi sudah bergeser kearah konsep total reward  yang memberikan “signature experience” bagi karyawan.
Di luar yang sifatnya finansial seperti long term insentif, stock options dan lain sebagainya, aspek non finansial juga harus dilihat. Hal-hal yang selama ini tidak dilihat sebagai aspek reward, ternyata dalam konsep baru lebih “touchy”, seperti visibility di depan board of director (dapat kesempatan presentasi di depan BoD, mendapat mentor dari seroang BOD) , kesempatan  menjadi coach/mentor bagi talent-talent junior/muda.

Beberapa hal yang menjadi deferensiator bagi perusahaan sebagai “signature experience” seperti program health & wellness (program yang mendorong aspek “well being”. Di Kraft Indonesia di sebut dengan “Managing Energy”).
Juga seperti work life balance, office infrastructure (green dan atau yang mendorong suasana kreatif dan orang ingin datang kembali pada hari esok), gender diversity (keberagaman laki-laki dan perempuan ),  komitmen perusahaan kepada CSR dimana  karyawan dapat berparisipasi, wealth & asset creation (program membantu karyawan dalam perencanaan keuangan, partnership dalam persiapan pension dan lain sebagainya).
Packaging/aspek komunikasi juga sangat penting, Karena bagaimanapun bagusnya system check&balance suatu perusahaan, jika tidak dikomunikasikan dengan baik, hal itu tidak ada impactnya bagi employee retention dan  engagement . Mari secara jujur kita lihat, banyak benefit yang dimiliki suatu perusahaan ternyata karyawannya tidak mengetahui keberadaan atau detail sebagai paket yang menarik.
Kapan perusahaan perlu menjalankan strategi “lead the market to pay”, terutama dalam proses akuisisi/rekrutment calon karyawan terbaik? Apa prasyarat yang mesti dipenuhi?
Hal ini sangat tergantung pada strategi setiap perusahaan. Posisi mana yang harus lebih kompetitif di market. Untuk itu perusahaan biasanya memiliki daftar critical role, yaitu posisi-posisi yang secara signifikan.
Kritis bagi perusahaan. Posisi ini tidak harus direfleksikan dari sekadar grade, tetapi lebih kepada impact yang diberikan kepada perusahaan. Beberapa kriteria critical role adalah :

• Defined by its impact on strategy,

•   Range of performance levels of people in the position makes a difference
•   Represents upside potential
•   Creates value by impacting cost reductions or revenue enhancements
•   Wrong talent in the role has substantial cost implications
Biasanya di perusahaan, critical role ini seperti konsep pareto, hanya 20% dari keseluruhan  role yang ada, yang dapat memberikan 80% impact. Untuk critical role ini biasanya dapat ditetapkan, strategi penggajian adalah di persentile 75 dari  market (artinya di atas market).
Variasi sistem kompensasi seperti apa yang bisa diterapkan guna memotivasi karyawan untuk berkinerja terbaik (mulai dari fixed pay, benefit, bonus, hingga gaji dengan pola contingent pay (pay-for-performance) atau variable pay)
Variable based compensation saat ini jauh lebih disukai sebagai pilihan untuk mendorong performance. Tentunya variable based akan bermakna  jika :

•  Strong business linkage
•  Line of sight  ( transparent view: I can see the reward if I succeed)
•  “Fair stretch” goals (menantang, not too easy, but not very hard)
•  Meaningful rewards (secara jumlah, dan how good the packaging)
• Sufficient performance differentiation (antara yang perform dan yang tidak perform)

Hanya saja harus dalam design harus dipilih system yang mereflesikan mutual benefit bagi karyawan dan bagi perusahaan.
Khusus untuk penerapan Contingent Pay, apa strategi yang diterapkan, sesuai dengan tujuan bisnis masing-masing perusahaan?
Secara umum: contingent pay harus mampu mendorong tujuan bisnis perusahaan seperti konsep total reward matrix di atas. Namun, jangan menerapkan contingent pay pada situasi :
•     Trust between managers and employee is low
•     When individual performance is difficult to measure
•     When performance must be measured subjectively
•     When significant pay awards can not be given to outstanding performance
Bagaimana untuk mempertahankan talent terbaik?
Ada beberapa cara yang bisa dilakukan dalam menerapkan startegi kompensasi (reward) untuk mempertahankan karyawan di perusahaan. Strategi tersebut terbagi dalam 2 bagian, yang pertama kompensasi (reward) yang diberikan secara tunai (cash) dan kompensasi yang diberikan secara non-tunai (non-cash).
Strategi kompensasi tunai dapat diberikan dalam bentuk sebagai berikut:

• Differentiation of compensation
• Annual/short term bonus
• LTI (Stock, Unit Share, LTI)
• Retention bonus (costumized, additional on top of what’s available -> special occasion

Sedangkan, cara-cara untuk mempertahankan karyawan dengan bentuk non-tunai dapat dilakukan melalui cara-cara sebagai berikut:

• Communication with LM
• Career path (including jumping stone)
• Development
• Recognition (award) -> plaque, trip
• Overseas exposure
• Job Assignment
• Networking opportunity
• Coach/mentor opportunity
• Visibility/Accesiblity to the top

Selain sistem kompensasi (khususnya penggajian), apa lagi “perangkat” yang bisa dipakai untuk mendongkrak motivasi dan kinerja karyawan?
Perusahaan harus melihat aspek engagement karyawan. Gaji saja tidak akan ada impactnya tanpa aspek engagement dibenahi.
Kalau tentang enggagement, bisa dipertimbangkan konsep baru sustainable enggagement. Enggagement saja berati passion dan attachment karyawan untuk giving their best to the company. Sustainable engagement berarti selain attachement (hati, pikiran dan perbuatan), juga resources mendukung dan yang bersangkutan berada dalam kondisi energik (well being, sehat walafiat) untuk bisa memberikan yang terbaik sesuai niatnya. That’s a new concept of enggagement.
Ada 3 dimensi yang dapat digunakan dalam hal ini. Yaitu, dari dimensi budaya organisasi, pekerjaan, dan orang itu sendiri.
Dari dimensi yang pertama, perusahaan dapat meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan dengan memberikan model kepemimpinan (Leadrship Style/Role Model) yang baik. Selanjutnya, perusahaan juga dapat memberikan kepercayaan (trust), inovasi (innovation), kolaborasi perusahaan dengan para karyawan (collaboration). Dengan memberikan dan melakukan ke-empat hal ini, perusahaan nantinya diharapkan mampu meningkatkan kinerja karyawan-karyawannya.
Kemudian, ada dimensi berikutnya yang dapat dijadikan acuan bagi perusahaan untuk meningkatkan motivas dan kinerja perusahaan, yaitu dalam dimensi pekerjaan (the job). Dalam hal ini, setidaknya perusahaan harus memperhatikan 2 hal yang cukup penting untuk meningkatkan motivas dan kinerja karyawan. Pertama, yaitu pekerjaan yang berarti dan cukup menantang bagi karyawan (meaningfull and challenging work). Kemudian, hal berikutnya adalah perusahaan harus mampu memberikan peluang untuk mengembangkan karir bagi para karyawan.
Untuk dimensi terakhir, perusahaan dapat memberikan perhatiannya kepada para karyawan itu sendiri. Untuk itu, perusahaan harus mampu memberdayakan karyawan itu sendiri dalam proses perjalanan perusahaannya. Kemudian, perusahaan juga harus memperhatikan proses komunikasi antara karyawan dengan perusahaan (two way feedback). Terakhir, perusahaan harus mampu memberikan keseimbangan antara dunia kerja dan kehidupan si karyawan di luar dunia kerja secara seimbang (work-life balance).

Empat Penyebab Meningkatnya Perburuan Talent

Perburuan dan perebutan talenta-talenta korporasi terbaik semakin kentara. Bukan hanya terjadi di sektor perbankan dan pertambangan saja, tetapi sudah merambah ke semua sektor industri. Dampaknya, perusahaan kekurangan karyawan berkualitas untuk menduduki kursi strategis. Victor Dumitrescu, Country Manager Pedersen & Partners Indonesia, menguraikan empat faktor penyebab meningkatnya perburuan talent.

Victor Dumitrescu,, Country Manager Pedersen & Partners Indonesia

Faktor pertama adalah pertumbuhan bisnis di Tanah Air yang mengalami grafik peningkatan. Hal itu ditandai dari semakin banyaknya investasi asing yang masuk ke Indonesia. Banyak perusahaan raksasa dunia yang mulai melirik Indonesia sebagai medan baru untuk berbisnis.
Kedua, adanya peralihan fungsi keuangan. Sebagai contoh, akuntansi klasik dan model pelaporan ke arah yang lebih canggih sehingga mempermudah operasionalisasi dan pembukuan. “Controlling, Management Accounting, etc. and these require a different skills set and a more holistic understanding of the business,” ujar Victor.
Penyebab lainnya menurut Victor adalah keinginan perusahaan lokal yang ingin bertransformasi ke perusahaan yang lebih modern. Artinya, untuk mencapai standar internasional, semakin banyak perusahaan lokal yang merubah tata cara pengelolaannya karena memiliki visi untuk menjadi perusahaan yang terdaftar dalam bursa saham internasional. “Hal ini membutuhkan keuangan yang harus disusun berdasarkan standar IFRS dan transparansi,” Victor menguraikan.
Keempat, tidak seimbangnya antara permintaan (demand) dan pasokan (supply) sumber daya manusia yang sesuai dengan standar masing-masing industri. Kondisi tersebut semakin diperparah karena sulitnya menemukan bibit dari internal perusahaan atau kaderisasi.
Soal rasio kompensasi, ia menjelaskan, saat ini tidak ada banyak perbedaan antara perusahaan multinasional dan lokal khusunya dalam hal gaji. Menurutnya, dalam beberapa kasus, perusahaan lokal berusaha memprofesionalkan lingkungan kerja mereka, bersedia membayar lebih tinggi dari multinasional dalam rangka untuk menarik profesional andal.

BTI Consultants: Tahun Ini Jabatan Perekrut Paling Banyak Dicari

Selain Chief Executive Officer dan Country Manager, posisi sebagai recruiter (perekrut) semakin banyak dicari. Bernadette Themas, Managing Director  BTI Consultants, memaparkan, tahun ini permintaan perekrut dari perusahaan menunjukkan grafik peningkatan. Pasalnya, jabatan tersebut menjadi tumpuan perusahaan untuk mendapatkan karyawan terbaik.
Untuk mengisi posisi tersebut, perusahaan memasang beberapa syarat. Misalnya, memiliki jaringan yang luas sehingga dekat dengan orang-orang yang memiliki keahlian, pandai mempersuasi dan negosiasi. “Kebanyakan dari perusahaan justru mengambil recruiter dari perusahaan headhunter, “ ujar Bernadette.
Meningkatnya permintaan tersebut, menurutnya, disebabkan karena semakin derasnya arus investasi yang masuk ke Indonesia. Banyak perusahaan asing yang menanamkan modal dan menjalankan bisnisnya di Tanah Air. Untuk memenuhi kebutuhan karyawan, perusahaan biasanya menggunakan jasa headhunter atau mengandalkan perekrut untuk menarik orang yang sesuai dengan kualifikasi perusahaan. “Permintaan hampir di segala sektor bisnis,” sambungnya.
Selain perekrut, posisi yang paling banyak dicari tahun ini adalah pemasaran dan penjualan, pengembangan bisnis, dan keuangan. Tidak sedikit perusahaan yang harus mendatangkan tenaga kerja asing. Misalnya untuk sektor pertambangan, posisi mining manager masih banyak dipasok dari Kanada dan Australia. Bahkan untuk bisnis pakan ternak, sebagian poisisi dikerjakan oleh orang India dan Kanada.
“Sebenarnya tarik-menarik orang ini cukup kuat dan hampir berlaku disegala sektor bisnis. Kondisi ini disebabkan karena kaderisasi yang kurang dari perusahaan. Sekali pun ada, best talent itu akan ditarik atau diminta untuk men-direct perusahaan lain dan tidak ada transfer knowledge dari talent ke calon talent yang lainnya,” Bernadette menguraikan.

Astrid W.Ibnoe: Posisi Digital Marketing Banyak Diburu Orang

“Sejak sekolah saya sudah tahu apa yang mau dituju, saya melihat dunia PR (public relation) itu penuh tantangan. Harus selalu mengikuti perkembangan, tidak hanya vertikal namun horisontal,” ujar Astrid Warsito Ibnoe, Manajer Social Media Acer Indonesia.
Lulusan Komunikasi UI tahun 2001 ini bersyukur mendapat kesempatan magang di Ogilvy PR. Saat itu ia sebenarnya menunggu kesempatan mendapat bea siswa kuliah lagi di Inggris. “Direktur pengelola Ogilvy saat itu, Ibu Medeline memberi kesempatan untuk banyak belajar,” ujarnya. Akhirnya mendapat peluang dan diyakinkan bisa berkembang di sana. Hingga kemudian menjadi pekerja full time memegang beberapa klien seperti Danamon, ANG Aetna, Ford, Nokia, Citibank dan sebagainya. Itu 11 tahun lalu, karirnya mulai dibangun. Ia belajar dari klien-klien yang menurutnya luar biasa. “Saya belajar bagaimana memuaskan klien dan memberikan yang terbaik dari diri saya, terutama waktu kami pitching,” ujarnya. Ia belajar dari beberapa senior Ogilvy untuk menyerap ilmu-ilmu terbaik.
Setelah itu, tahun 2003 ia memutuskan sekolah lagi ke Inggris. Mengambil S2 corporate communication di London, Inggris. Selain kuliah di bidang tersebut, ia juga belajar fashion yang menjadi minatnya. Akhir 2005 ia kembali bekerja di Ogilvy. Namun hanya tiga bulan saja. Lalu ia mendapat tawaran dari senior lama  Ogilvy yang bekerja di TNT Indonesia. Tawaran itu ia terima karena menurut Astrid bekerja di TNT mendapat kesempatan mengembangkan diri dalam internal communication. Karena TNT memang sedang mengembangkan human development  sangat serius. Astrid melihat ini sebagai tantangan.
Wanita cantik  kelahiran 1979 ini, di TNT belajar bagaimana komunikasi antar bagian yang banyak di perusahaan tersebut. “Di TNT itu saya belajar bagaimana mengelola komunikasi internal dengan membuat intranet,” kenangnya. Intranet ini kebijakan TNT Indonesia sendiri. Dengan intranet itu ia mengangkat profil-profil para staf pergudangan, bagian lapangan TNT, sehingga karyawan bagian lain bisa memahami pekerjaan bagian lain. Astrid juga membantu banyak kegiatan CSR melalui Walk for Hunger dengan WHO.
Tahun 2008 ia ditarik oleh Helmy Anam yang memintanya bergabung dengan Acer Indonesia. Helmy kebetulan mendapati profil kandidat anak buahnya ini melalui jaringan Facebook. Astrid dinilai bisa membantunya membangun digital marketing yang sedang dibangunnya di Acer. “Saya bersyukur bertemu dengan mbak Helmy, beliau juga pernah di Ogilvy,” tuturnya. Waktu itu sudah mulai ada shifting ke arah PR 2.0. (Public relation 2.0). Ia belajar bagaimana Ford melakukan PR 2.0. Lalu mulai pelan-pelan menerapkannya di Acer. Dengan menyerap banyak ilmu dari pakarnya langsung seperti Mr. Ong Hock Chuan (Pendiri Maverick PR) dan Ndoro Kakung (bloger yang nama aslinya Wicaksono, sebelumnya wartawan Majalah Tempo).
Astrid ikut berbagai seminar, salah satunya yang diadakan Maverick tentang corporate PR 2.0. Note book saat itu masih premium, pengetahuan tentang hal ini juga masih rendah. “Maka mulailah kami membuat strategi bagaimana membuat komunikasi tentang produk lebih human,” tuturnya. Sesuai dengan isi seminar PR 2.0 itu yang mendorong agar komunikasi dengan customer mestinya bisa lebih human.
Lalu dibuatlah blog Acer, ia merasakan bagaimana meyakinkan manajermen yang tidak yakin akan strategi ini. “Tahun 2010 dibuatlah blog Acer Indonesia,” katanya. Sekarang manajeren sudah merasakan dan teryakini akan strategi ini. Dibuktikan dengan posisi Ace selama ini. Apalagi tahun 2009 social media mulai naik dari Facebook hingga Twitter. Blog Acer ini pendekatannya ke kehumasan dan edukasi konsumen. Jadi seperti ngobrol dengan bahasa sehari-hari. Yang ter-link dengan social media itu. Kekuatannya pada bagaimana membangun engagement dengan konsumen. Tahun 2008-2009 tim markom Acer saat itu masih kecil.
Astrid saat itu benar-benar belajar bagaimana membangun digital marketing dari nol di Acer. Ia beruntung manajemen mendukung. Hingga mendapat banyak penghargaan. Posisi Astrid saat itu PR specialist. Sekarang posisinya adalah Digital Communication and Community Manager. Ini merupakan posisi dan departemen baru di Acer, sebelumnya tidak ada.
“Saya pikir tantangannya proses meyakinkan manajemen, trial and error dalam digital marketing ini bisa sampai satu tahun. Apalagi dunia digital ini makhluk baru, kami harus banyak brain storm, study kasus dari luar,” katanya. Hal ini semua mereka buat dari nol. Menurutnya semua itu didapat dengan tumbuh bersamai dari para tim Acer.
Sekarang dengan posisi yang diterimanya sejak tahun lalu itu, Astrid menerima tanggung jawab bagaimana terus membangun engagement dengan pelanggan. Mengelola dokter Acer yang khusus menangani pertanyaan dan keluhan pelanggan melalui banyak channel seperti blog, social media, web dan sebagainya. “Dari waktu ke waktu kami harus lihat benar bagaimana workflow itu berjalan dengan baik atau tidak, ada daily report, bagaimana menghadapi black campaign, itu real time kami jawab,” ujarnya.
Ke depan ia ingin lebih mengembangkan lagi, apalagi menghadapi akan ada prediksi akan booming e-commerce. Ini pihaknya sudah harus menyiapkan juga sejak sekarang. Wanita asli Surabaya ini mengatakan bahwa posisinya ini membuatnya bekerja 7 hari seminggu, 24 jam sehari. Karena pertanyaan di twitter, blog dan facebook menurutnya tidak kenal waktu. “Saya bisa terbangun jam 2 pagi untuk menangani ini,” ujarnya. Untuk memastikan jika ada keluahan atau pertanyaan itu lari (dijawab) oleh siapa. Menurutnya per bulan mereka mendapat pertanyaan 5000 banyaknya melalui channel social media. Itu semua dijawab rata tiap pertanyaan maksimal 20 menit. Tiap hari ada benchmark, tidak boleh menurun setiap prestasi itu.
Tentang target karir, Astrid justru tertawa kala ditanyakan hal ini. “Saya bekerja karena passion, saya percaya jika bekerja dengan hati, saya akan delivered the best,” katanya. Setelah ia merasa milestone dan target tercapai barulah ia bergerak ke tempat lain. Hingga sampai ini, ia masih merasa masih ada PR (pekerjaan rumah) yang harus ia capai. “Saya selalu open ke industri lain, saya ingin ke industri consumer goods,” ujarnya.
Ia mengakui posisinya ini sangat dicari orang. Karena digital marketing sedang berkembang. Ia pun merasakan anak buah yang memiliki kemampuan baik di digital marketing. “Ini industri baru, belum banyak yang tahu tentang ini,” ujarnya. Astrid sangat jatuh cinta dengan dunia IT, maka itu ia memandang, PR itu bukan urusan media saja, bukan yang PR traditional. “PR itu suatu bentukan yang sangat cair,” ujarnya.
Apakah fasilitas dan salary yang diterima sekarang sudah memuaskan? “Waduhhh, hahaha,, saya tidak mau bicara itu. Saya sih dalam setiap posisi selalu melihat tantangan, bukan sekadar itu,” ujarnya sambil terbahak.